Mantén el foco durante una crisis

Existe mucho que hacer durante un taller de entrenamiento para el manejo de crisis.  Durante este entrenamiento, el equipo del manejo de crisis (EMC) revisa, prioriza y analiza en tiempo real la información que se necesita para tomar las mejores decisiones posibles. Asimismo, los medios de comunicación y otros stakeholders presionan a dicho grupo para obtener respuestas de manera inmediata. Al mismo tiempo, miembros del EMC hablan– y frecuentemente discuten– lo que deberían de hacer.

El hecho de que el EMC pueda estar listo o no para esta cascada de actividades, no tiene ninguna importancia.  De hecho, esta clase de simulaciones añaden adrenalina e incertidumbre. Además, ayudar a recrear un escenario de crisis y en el que las personas estén desprevenidas es la receta perfecta para poder evidenciar los principales errores que se comenten en esas situaciones, los cuales pueden llegar a significar la diferencia entre el poder contener y recuperarse de una crisis y dejarla crecer y perder el control total.

En mi experiencia dirigiendo múltiples talleres de entrenamiento para el manejo de crisis a una amplia variedad de empresas y organizaciones sin fines de lucro, puedo decir que hay un elemento común en los errores que suelen cometer los EMC y los ejecutivos.  Y ese aspecto es la pérdida del foco a la hora de generar una respuesta ante una crisis. A continuación, algunos ejemplos de lo que menciono:

  • Después de un día de entrenamiento, fue el momento para iniciar un simulacro que era parte del taller para una empresa farmacéutica que estaba preparándose para lanzar un nuevo producto. El detonante del simulacro fue una portada falsa de un periódico con una encabezada diciendo que el secretario de salud tenía muchas dudas acerca de la efectividad y la seguridad de un nuevo medicamento fabricado por la compañía.  El EMC, aunque entendiblemente furioso y preocupado, tomó la decisión de intentar de encontrar al secretario para preguntarle acerca de su comentario y sus motivos para hacerlo.  El resultado de esta decisión fue que este equipo desgastó tiempo valioso en este esfuerzo inútil en lugar de identificar aliados en el sector médico capaces de apoyar a la empresa y respaldar al medicamento.  En fin, tuve que parar el simulacro para poner al EMC en el camino correcto.  ¿Qué pasó?  Simplemente fue que este grupo “quitó los ojos de la pelota” y se enfocó en la cuestión equivocada – los motivos para la “traición” del secretario de salud – en lugar de pensar en una alternativa más adecuada: activar su red de actores externos que respalden el medicamento y ofrecerlos como sus voceros a los medios de comunicación.  Si esta fuera una verdadera situación de crisis, el EMC hubiera perdido control total de la historia.
  • Las intensidad y velocidad de actividades y elementos se aceleraban mucho durante un taller reciente con una empresa petrolera. El punto de partida de este simulacro fue que el choque que sufrió uno de sus vehículos de transporte de crudo resultó en un derrame de petróleo que contaminó un área grande de humedales y mangares recreacionales.  Durante la confusión en la “sala de guerra” de EMC, uno de los integrantes del equipo, de manera apresurada, emitió una nota de prensa con una actualización del acontecimiento.  Desafortunadamente, nadie del EMC revisó el boletín y, aún más importante, la fecha de emisión. Estas omisiones hicieron que nadie se diera cuenta que la nota era del simulacro del año anterior.  Con este sencillo error, el EMC creó una “doble noticia” y, como resultado, tuvo que manejar dos crisis en lugar de una.  ¿Qué pasó?  El EMC “quitó los ojos de la pelota” y se enfocó más en difundir información y menos en asegurar que la nota de prensa enviada fuera la correcta.  Si ese simulacro hubiera sido una crisis real, el EMC hubiera tenido en sus manos un escenario bastante complicado.  Ello hubiera hecho, además, que se perdiera tiempo, la narrativa que buscaba impulsar la compañía y control del proceso de manejo de crisis.
  • Un director de mercadotécnica de una empresa de productos para consumo masivo, quien recientemente fue nombrado en el puesto, se encontraba liderando un simulacro que tenía que ver con contaminación y problemas generados por un producto en particular.  Tal y como es normal en situaciones donde el producto puede llegar a causar daño físico a los consumidores, los medios de comunicación y los reguladores estaban llamando desde el primer segundo del ejercicio (de hecho, antes de que el EMC se hubiera activado totalmente y con algunos de los miembros aún en camino a la “sala de guerra”).   Los integrantes presentes recibieron las llamadas y difundieron una declaración confirmando el acontecimiento. Al mismo tiempo, se organizaron para realizar llamadas de seguimiento a los medios.  De repente, se conoció que hubo una víctima mortal, lo que generó un nuevo juego de desafíos para el EMC.  En ese momento, un medio de alcance nacional llamó al equipo (el simulacro se hizo bajo el escenario del “peor caso”) y presionó al director de mercadotecnia (quien fungió de vocero en este caso) para obtener más información.  El reportero amenazó al vocero, diciendo: “si no me das más información, voy al aire con lo que tengo”.  El vocero, que sentía mucho pánico, le gritó al reportero: “haz lo que quieras.” El reportero hizo exactamente eso y ello causó mucho daño a la credibilidad y la reputación de la empresa.  ¿Qué pasó?  El director de mercadotecnia “quitó los ojos de la pelota” y se enfocó más en lo que pasaba en la “sala de guerra” en lugar del reportero con quien hablaba.  En el mundo real, este tipo de comportamiento hubiera generado un daño incalculable a la empresa.

Compartiré más ejemplos en otras publicaciones de este blog, pero estos ejemplos deberían de reforzar la importancia de mantener la calma y tener bien claro el foco durante un ejercicio de simulacro de crisis.   El practicar y dominar esta habilidad ayudará a que los ejecutivos y a las organizaciones cuando tengan que enfrentar una crisis real.  El futuro de las compañías depende de ello.

 

Tim Scerba
Director Ejecutivo